2020-08-28
有人說文旅就像婚姻的圍城，有不少成功文旅案例吸引著人們持續(xù)入場，也有很多失敗的案例讓人黯然離場；文旅有點像賭博，觀望的人都躍躍欲試，想博博運氣，結(jié)果，大多數(shù)人吃到的都是苦果子......
我在文旅行業(yè)已經(jīng)摸索了好幾個年頭，本著實踐檢驗真理的執(zhí)著，現(xiàn)在把在文旅實踐中的一些心得給大家分享一下。
李鵬 怡境文旅集團泛文旅中心總經(jīng)理 北京林業(yè)大學碩士
01 文旅界風起云涌
2018年文化部和旅游部合并，文旅融合大勢已成，文旅產(chǎn)業(yè)成為國家戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)。隨著居民收入的上升和觀念的改變，旅游行業(yè)越發(fā)火熱。
2020年初新冠黑天鵝飛出 ，持續(xù)影響到今天，但是國人旅游熱情和需求卻持續(xù)增長與釋放，從今年五一和端午的媒體數(shù)據(jù)可以看出端倪，報復性出游增長和居民收入相應減少對旅游需求的改變。經(jīng)此一“疫”，我們短時期內(nèi)不可能再回到過去那種國內(nèi)國際游比翼雙飛的局面，省內(nèi)跨市旅游、周邊游、鄉(xiāng)村游和都市休閑游將成為真正的市場主力需求。
文旅好像燙手的山芋，什么樣的打開姿勢之下吃到美味，才是參與者真正感興趣的事情。但是在文旅項目的開發(fā)中存在很多的認知偏差，如果沒有及時糾偏，很容易導致文旅項目偏航，甚至翻船。以下我從諸多偏差中選取三個較易忽略的角度，與大家分享。
02 文旅項目三大認知偏差
定性認知偏差
文旅項目認知偏差·之一
在過往很長時間的維度里，一些文旅參與者，尤其是跨界投資者和情懷投資者，其實并不是特別清晰文旅項目的本質(zhì)。
各行各業(yè)都習慣從自己專業(yè)角度出發(fā)，因此文旅項目在他們眼里也就成了管中窺豹：設(shè)計師眼里，它是要有創(chuàng)意的情懷設(shè)計項目；策劃師眼里，它是要突出主題特色的旅游項目；民宿投資者眼里，它是自然人文和客宿的結(jié)合體；地產(chǎn)開發(fā)者眼里，它是為土地變現(xiàn)的醉翁之酒；政府眼里，它是表面光鮮卻不知怎么運營掙錢的政績工程……
要搞清楚本質(zhì)，首先要搞清楚文旅項目由什么組成。文旅項目從專業(yè)參與角度看，是由頂層設(shè)計，市場定位，業(yè)態(tài)規(guī)劃，創(chuàng)意策劃，品牌策略，土地運營，規(guī)劃設(shè)計，景觀設(shè)計，建筑設(shè)計，室內(nèi)設(shè)計，文創(chuàng)設(shè)計，工程建設(shè)，招商融資，內(nèi)容運營，品牌打造等多專業(yè)組成的綜合體。
從內(nèi)容組成來看，它是由自然資源，人文載體，主題IP，游玩系統(tǒng)，情景營造，業(yè)態(tài)運營六部分組成的商業(yè)體。
從類別組成看，文旅由五大類型組成：主題游樂型，景點依托型，度假酒店型，文旅小鎮(zhèn)型，田園綜合體。
從以上分析，我們可很明顯地看出文旅項目，就是一個具有完整的硬件和功能內(nèi)容、完整的商業(yè)系統(tǒng)、完整的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、完整運營邏輯所組成的一個有投入有產(chǎn)出，販賣創(chuàng)意販賣情懷的旅游商業(yè)綜合體。類似于城市中心的商業(yè)大賣場（shopping mall）的概念。
既然是一個旅游大賣場，那么一個真正意義上成功的文旅項目必然是能以自我的商業(yè)生態(tài)生存發(fā)展，自我造血，甚至繁殖后代（品牌輸出）的商業(yè)項目，而非管中窺豹者的認知定義。所有只從自身專業(yè)認知出發(fā)看待文旅項目的人，必然會掉入缺乏全面視角統(tǒng)籌的誤區(qū)里。
IP設(shè)定偏差
文旅項目認知偏差·之二
文旅IP是指文化和旅游要素融合下，具有文化特質(zhì)、品牌內(nèi)核、獨特價值體現(xiàn)的知識產(chǎn)權(quán)體系。文旅IP具有精神性、獨特性、傳播性、商業(yè)性等特征。
眾所周知，打造一個文化屬性獨特、差異化經(jīng)營、具有高附加值的文旅IP，對文旅項目的活性有著至關(guān)的重要意義，但是IP的設(shè)定常出現(xiàn)以下幾個偏差。
第一，強大的IP是引流的唯一因素。我們知道強大的IP由超級符號和超級內(nèi)容構(gòu)成，超級符號就是一個好看的皮囊，是營銷的抓手，而超級內(nèi)容則是有趣的靈魂，能夠帶來體驗升級，是顧客持續(xù)喜歡的根本。
很多人誤以為只要有一個足夠強大的IP就可以達到充分的引流作用，項目就必定可以實現(xiàn)洪水般的變現(xiàn)能力。其實引流因素還包含地段，功能，產(chǎn)品，品質(zhì)，價格，服務，營銷這些細致的內(nèi)容，這些都做好了，IP才能真正落地，變成歡樂的現(xiàn)金流入。
第二，IP主題一定要能溯源。文旅從業(yè)者常常執(zhí)著于一定要根據(jù)項目所在地去挖掘特有的自然資源或者文化淵源，甚至特有產(chǎn)業(yè)等來提煉IP的形式和內(nèi)容。
事實上，有很多超級IP往往是成功的杜撰。比如最著名的迪士尼，日本的熊本熊，臺灣的妖怪村，還有國內(nèi)的長隆，阿那亞，云寶等。只要它是一個差異化的東西，而且在所在區(qū)域，具備唯一性獨特性，并且能把故事講得誘人，情感情懷做得足夠深入，同時把相關(guān)載體做實、做細，這種無中生有的杜撰IP還是很有吸引力和延展力的。
第三，IP越聚焦越好。文旅IP的核心是圈粉與變現(xiàn)，就是之前我說的引流性和衍生性的最終目的。這是它的起點與終點。
圈粉需要的是知識創(chuàng)意，而在知識創(chuàng)意里，最初的層次就是讓人人都喜歡你。這種喜歡的價值點需要依靠IP的形象、角色和價值觀，構(gòu)建出讓人第一眼就喜歡的印象。當然第一眼的喜歡是不夠的，持續(xù)的喜歡需要持續(xù)的故事構(gòu)建和內(nèi)容運營，用持續(xù)的活動來加強或升級這種喜歡。
圈粉與變現(xiàn)的轉(zhuǎn)化中最重要的一點是“觸點”，持續(xù)的喜歡屬于精神層次，需要有渠道和物理性空間（分為線上和線下）的觸點來串聯(lián)情感和產(chǎn)品。同時，產(chǎn)品要具有一定的功能，通過IP的疊加，可以形成自身的產(chǎn)品或授權(quán)產(chǎn)品，更好地進行變現(xiàn)。
還要強調(diào)的一點是，市場總是貪新厭舊的，文旅從業(yè)者需要考慮升級迭代的問題，單一聚焦的IP明顯不具備這種靈活性和群體逐級迭代優(yōu)勢。所以，單一聚焦的IP是無法在規(guī)模和成長性中賺到更大的效益，因此就需要IP矩陣。
IP矩陣，就像一個綜合兵種的集團軍一樣，才能最大范圍內(nèi)命中我們設(shè)定的有效目標客戶的情感需求。成功的案例有迪士尼，環(huán)球影城，故宮六子等。
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從2008年開始，故宮入駐淘寶，成為國內(nèi)第一家開淘寶店的博物院，截至2019年8月，故宮在淘寶天貓上已經(jīng)有6個文創(chuàng)產(chǎn)品分支，數(shù)據(jù)顯示，目前“故宮文創(chuàng)”天貓店粉絲近400萬，“故宮淘寶”粉絲近700萬，在天貓上逛故宮的消費者，超過一半是90后，人數(shù)則已是去故宮博物館參觀人數(shù)的3倍。
投資收益計算偏差
文旅項目認知偏差·之三
在文旅開發(fā)環(huán)節(jié)當中非常重要的一件事情，就是投資成本的測算和投資盈利模式測算。
第一，關(guān)于成本測算誤區(qū)，需要全盤考慮。很多投資人在進行成本測算時，只測算了建設(shè)成本，其實在整個投資中，建設(shè)成本只是七大成本之一。另外六大成本分別為：資金成本、稅費成本、招商成本、人員成本、辦公成本、營銷成本。
測算時，首先要做總投資測算，再把項目拆分成幾個小項目，進行單個小項目測算。另外，要測算出項目運營一年的成本是多少，用成本測算來倒推出一年需要多少游客量才能達到營收平衡。
關(guān)于投資盈利模式的設(shè)計，人們?nèi)菀缀唵蔚匕淹顿Y按一次性總投入的計算方式作為投資回報的一個計算依據(jù)，但往往忽略了投資首開高峰和分期投入的問題。
關(guān)于投資首開高峰，在整個文旅開發(fā)投資過程中，我習慣把投資做分期，對于文旅項目首開，必然要考慮資金的快速回籠和首開建成效果，形成疊加，減少總的投入規(guī)模。
桂林陽朔某文旅地產(chǎn)項目，占地2200畝，總投資號稱30個億，分了三期。首期投入六個億，在風馳投入期近五個月后，后續(xù)資金出現(xiàn)緊張，而首開建成區(qū)內(nèi)設(shè)計的酒店規(guī)模較少，依賴酒店客房，餐飲會議等收入甚少，每個月不到百萬的營收，無法支撐首開區(qū)的運營成本，更不說項目的投資回報。雖然商鋪招商補貼條件優(yōu)惠，也達到了80%的入駐率，但是客流的稀少也無法給商業(yè)帶來多少營收。
在引流與盈利項目投入配比方面的設(shè)計也不合理。大型會議中心、會館、奢華酒店的建設(shè)占據(jù)了大比例的資金，而在引流的項目投資上面則輕視，比如大型山水演出節(jié)目不夠出彩，水上世界，兒童世界的玩法單一，設(shè)備落后，缺乏吸睛內(nèi)容，造成客流量遠低于預期，對資金回報沒有產(chǎn)生積極的幫助，更無法形成資金的疊加效應，實現(xiàn)不了資金的高效使用，造成了前期投資的窘迫。一旦無法形成良好的造血循環(huán)，投資者就會產(chǎn)生疑惑，甚至分歧，項目就會拖入運營癡呆的狀態(tài)，投資已開發(fā)，都會踩剎車。
關(guān)于盈利點的分布，涉及引流項目投入與產(chǎn)出項目投入比例。引流項目為產(chǎn)出項目作流量注入，產(chǎn)出項目為引流項目作成本分攤，投資的密度不是按撒芝麻的方式來進行平均投入，而是應該集中優(yōu)勢，設(shè)計好比例，投放在能迅速回報的項目點上，做輕重緩急的投入。
第二，關(guān)于投資回報周期，不能單一地做一個標準設(shè)定。考慮到市場總是貪新厭舊，對一個文旅開發(fā)項目，往往三年就要面臨迭代更新的需求，我往往習慣把投資回報設(shè)定做更靈活的分布設(shè)計。根據(jù)不同業(yè)態(tài)具體調(diào)整，比如游樂設(shè)施收益回報一般按照一年半到三年，而對于民宿和餐館類的設(shè)定回報周期會放在三年到五年。
南京某主題度假區(qū)，占地1200畝，總投資規(guī)模20億，首開區(qū)200畝，資金投入四個億。游樂園區(qū)，水族館區(qū)、酒店區(qū)會議中心區(qū)全部按五年回報期，涉及資金投入運營三年。
該園區(qū)很多設(shè)施都是意大利產(chǎn)品，維修與零件都需從國外進口。游樂園區(qū)，水族館區(qū)面臨各種設(shè)施老化與維修需求，維護更新所需費用幾乎接近購買新設(shè)備的1/3。由于當初按五年回報周期計算，營銷口和銷售口并沒有給自己設(shè)定短期營收壓力與指標，且沒有考慮及預留如此高昂的設(shè)備維護費用，所以在實際運營中，需要用到幾乎酒店收入的全部來填補這筆維護費用。為了加快資金的回籠和吸引客流，又得額外增加10%的設(shè)備更新與營銷費用。最后可想而知，這盤賬又得重新計算，投資回報期延長至十年，各方投資者立刻就把矛頭全部指向制定當時戰(zhàn)略的大股東，造成了股東會渙散，四年后項目走向了永遠關(guān)閉。
還有一些涉及非主要盈利點的設(shè)施投入，如功能性的建筑，景觀類場所，公益性設(shè)施，會把它們的投資成本做攤分到高盈利性項目成本上面去，來綜合計算投資回報周期。
