2020-03-30
2020新冠病毒疫情突發，對外部環境敏感及生態體系仍是脆弱的文旅業，首當其沖，深受沖擊。文化旅游景區及鄉村休閑度假行業，疫后會出現哪些變化，市場供需如何，相關企業將有何發展機會？
時間回溯到2003年，同為重大公共衛生事件的SARS對旅游業的影響沖擊及恢復的經歷，以及梳理、剖析彼時我在長隆集團十多年工作期間，親歷、見證的長隆應對非典疫情的系列舉措，也許對2020年的NCP疫后文旅企業的業務復蘇及創新發展，有一定的借鑒作用。
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張廣忠
GVL怡境國際集團文旅高級顧問
暨南大學MBA&MTA業界導師
根據NCP抗擊疫情走勢及市場變化，我將疫后文旅產業分為三個階段——停滯期、復蘇期和創新擴張期。
在這一過程中，我們可以結合專業服務類企業的業務及組織特點制定循序漸進的應對策略，從管控現金流及費用支出、穩住員工及骨干、維系客戶關系、保持企業形象，到審視化解潛在風險、靈活應變擴大營收、引導團隊創新學習、明晰戰略落地深耕，再到最后沿著“外部市場確定性、外部環境不確定性、進與取、退與舍”四個軸向，進行文旅業擴張發展內容的對策研究與組合實施。
回望與新冠疫情相似的非典疫情下，結合以上的對策，有什么可供參考借鑒的經典案例和實踐經驗呢？
有，長隆旅游是也。
本文并非全面論述，僅將長隆集團當年走出非典、其后破繭化蝶的15年歷程脈絡，作一粗略梳理，尋找其突破困境與發展飛躍的成因，故歸納成五階段、五再造。
從上可見，長隆集團在非典疫后15年里，在非常困難、幾乎死火的條件下，鳳凰涅槃，取得飛躍性成長發展的輝煌業績，實錘奠定中國主題公園文旅景區第一梯隊行業地位，這絕不是偶然的，也不是主要靠環境、憑運氣。
長隆做了哪些正確的、重要的事情？在10多年創新發展過程中，其打出的組合拳，甩出的幾板斧，我高度概括成以下五點：
01 發展戰略再塑
既不盲目實行機會主義，搞多元化拓展，開發房地產、商業地產、出口貿易，也不小富則安，持保守主義，固步自封，死守一品一城，而是堅定抓住自身在世界珍稀觀賞野生動物大種群引入、繁養、展示、觀賞業務的核心技術專長，不斷延展、深化文旅上下游產業價值鏈，再塑主業創新發展戰略。
稍微展開來講，就是瞄準旅游是生態文明、美麗山水、幸福產業的特質和長期剛需，滿足人民群眾和廣大旅游消費者不斷追求美好生活與豐富文化情感的需求，厘清野生動物公共衛生防疫的突發風險、戶外自然型旅游景區的天候與生態脆弱市場風險，在非動物產品、都市文化創意、大眾休閑娛樂、室內場館觀賞、主題景觀場域營造、在線文旅及其營銷方面發力。
堅持一業為主，配套經營及跨區域發展，在動植物多樣性國際研發、珍稀瀕危動物合作保護國家行動、科普文教、旅游度假、休閑康養、文化創意、馬戲演藝、影視綜藝、在線娛樂、IP衍生商品開發等業務上深耕、鏈接、拓展、跨業、融合、創新，并穩健投資、開發、建設、運營新型旅游吸引物和目的地，逐步形成以世界珍稀動物繁養、科普與觀賞為核心競爭力，以"海陸空"山城海為區位特色，自然生態型、復合性、世界級的主題公園文旅景區產品集群。
既獲取世界級單一文旅業態產品（園區、演藝、酒店、休閑歺飲、旅游ⅠP商品等）經營的規模經濟效益，又打造超大型休閑文化旅游度假區品牌資產跨界復合經營的范圍經濟效應。
這種業務發展戰略的再塑，正是我講到的企業或產品生命周期中的“第二曲線”增長模式。
02 業務資源再優
為實施“文旅價值鏈復合創新戰略"，必須尋找和優化相匹配的戰略性業務資源。在非典疫后，這些非短暫、非多變、可持續、難替代的戰略性資源有哪些？
我初步歸結為五類，一是大范圍的旅游景區用地資源的獲取（3~5km2甚至N個5km2），二是世界珍稀動植物資源的引入，三是世界級主題公園景區、主題度假酒店、主題演藝的國際頂尖規劃、設計、創意、工程管理團隊的長期合作，四是超大規模長期投資建設資金的籌措與融資保障，五是省市級政府決策層的長期高度信任支持及不因換屆變動帶來的合作波動。
03 文旅產品再創
縱觀長隆疫后15年的飛躍，給人印象最深的，是它的產品力！產品為王，內容制勝，這是長隆旅游30年長盛不衰的基因與DNA。
在中國旅游界，可能沒有任何一家大型企業能像長隆一樣，如此重視、迷戀、醉心于文旅產品的原創、研發和國際引入產品的本土化改造與提升。
長隆創始人蘇志剛先生，就是一個偏執狂式的“產品經理"，在他親力親為帶動下，在企業發展歷程中，長隆貫徹了徹頭徹尾的產品主義，做到了極致。
04 管理組織再構
組織跟著戰略轉，戰略變了，組織架構也應跟著變。組織架構，不僅是上層建筑，還是生產力解放、人才力激發、市場力匹配、服務力增值的有效工具與應用平臺。
疫后長隆的管理組織再構，有幾點值得重點學習與借鑒：
05 運營團隊再造
非典疫后，長隆是謀定而后動。兵馬未動，將帥先行。長隆深諳戰略依帥才班子推動、項目靠強力團隊運營、團隊由實戰良將率領的鐵律。
為企業再出發，項目新啟動，招兵買馬必不可少，招賢納士總是先行。長隆在非典時不例外，新冠后同樣如此。非典后的前兩年，長隆招入項目總及職能部門總監以上高管近20人，在2005~2015年，幾乎每年都會全球招納約20位總監以上中高管，業務、技術經理級更是達50~60人。
在疫后市場啟動、良帥猛將招募和運營執行團隊再造的過程中，長隆很好地把握了幾個原則：
1）總經理級將才熟人推薦原則，有利于老板經理人和諧相處、高管團隊長期穩定；
2）經理主管級嫡系嚴控原則，有利于防控派系山頭、任人唯親、隊伍全線崩潰，促進團隊相互雜交包容，統一于新入企業理念、制度規范與組織文化中；
3）招聘使用專才原則，文旅獨立業態產品匹配使用專業人才，有利于放心充分授權、發揮專才作用，以經營業績為導向，減少人員晉升競爭內耗；
4）業務公司總經理目標責任制原則，有利于總經理獲充分授權，責權利高度集中，中高層職務高度精簡（高層一正兩副，中層一正或以副代正，不設副職），減少扯皮推諉，強調高效執行；
5）專才埋堆、屬性協同原則，在運營執行層面，本土人才、本省人才、港籍外籍人才、內地臺籍人才，一定是各組業務團隊，有利于減少因文化背景、語言表達、職業習性不同造成日常緊密溝通協作的阻礙，在總部職能部門，則鼓勵五湖四海，交叉互補，專業匹配協同。
信心比黃金更重要。有對企業理念與發展戰略的高度認同，才能聚勢順心合力創未來。
綜上所述，長隆正是有這五大方面的再造，引發了企業相關開發經營管理服務全流程環節的再造與變革，在非典疫后15年里，釋放出巨大的設計力、產品力、組織力、運營力、營銷力、品牌力，使其在疫后，痛定思痛，重組再生，化危為機，乘勢而上，初期步子緩慢而謀定，然后以加速度迅速拓展及不斷創新，終于造就出中國的世界級自有品牌，塑造出文旅產業發展的奇跡與頂級標桿。
我以為，長隆旅游的這五大重塑再造方略，并非獨門絕技，完全可以用于今天新冠疫后，移動互聯網、在線化、數字化驅動下的新時代，眾多文旅企業，包括中小企業和專業服務機構的互鑒融合、發展創新之路。
停業不停手，停步不停腦。借鑒長隆的經驗，文旅人能夠在后疫情時期更加冷靜地判斷形勢并一步一個腳印為文旅產業的復蘇階段乃至創新階段做更積極的思考與更充足的準備，熱切期盼，時刻出擊。
